Urszula Szybowicz, MPH, wiceprezes Zarządu Polskiego Towarzystwa Koordynowanej Ochrony Zdrowia PTKOZ, prezes Fundacji Nie Widać Po Mnie, dyrektor ds. operacyjnych Polskiej Federacji Szpitali PFSz w latach 2021-2025.
Czesław Ducki, MD, MBA, Mazowieckie Specjalistyczne Centrum Zdrowia im. prof. Jana Mazurkiewicza
Jarosław J. Fedorowski, prezes Polskiej Federacji Szpitali, prezes Zarządu Polskiego Towarzystwa Koordynowanej Ochrony Zdrowia PTKOZ, Skarbnik Światowej Federacji Szpitali IHF, profesor Akademii Zamojskiej
Streszczenie
Celem niniejszego opracowania jest szczegółowa analiza zjawiska wynagrodzeń i motywacji dyrektorów szpitali w Polsce, uwzględniająca różnice związane z czynnikami, takimi jak płeć, forma prawna szpitala, organ założycielski czy wdrożenie akredytacji. Badanie przeprowadzone zostało na grupie 90 dyrektorów szpitali będących członkami Polskiej Federacji Szpitali. Wyniki wskazują, że wysokość wynagrodzeń i subiektywna ocena ich adekwatności do rynku pozostają zróżnicowane w zależności od formy prowadzenia placówki, a także korelują ze skłonnością do poszukiwania dodatkowego kształcenia. Ponadto wykazano, że istotna część kadry zarządzającej jest niezadowolona ze swoich zarobków i deklaruje gotowość zmiany miejsca pracy w przypadku braku wzrostu wynagrodzenia. W szpitalach prowadzonych w formule SPZOZ dyrektorzy odnotowują wyższe pensje niż w placówkach o innej formie prawnej, co może skłaniać do refleksji na temat zasad kształtowania i standaryzacji systemów wynagradzania w sektorze opieki zdrowotnej.
1. Wprowadzenie
Wynagrodzenie kadry zarządzającej w opiece zdrowotnej jest jednym z kluczowych elementów kształtowania efektywnego systemu ochrony zdrowia. W dobie narastających wyzwań, takich jak starzenie się społeczeństwa, rosnące koszty leczenia, a także konieczność wdrażania innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych, niezmiernie ważne staje się pozyskanie i utrzymanie wykwalifikowanych menedżerów. Wynagrodzenie dyrektorów szpitali pełni w tym kontekście rolę nie tylko motywacyjną, ale też świadczy o priorytetach i możliwościach finansowych placówek oraz o kondycji całego sektora zdrowia publicznego.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wyników kompleksowej analizy wysokości wynagrodzeń dyrektorów szpitali w Polsce oraz omówienie wybranych czynników organizacyjnych i socjodemograficznych (takich jak, m.in. płeć, rodzaj systemu zarządzania jakością, forma prawna placówki, organ założycielski), które mogą różnicować poziom płac i stopień satysfakcji zawodowej kadry zarządzającej.
2. Materiał i metody
2.1. Charakterystyka próby badawczej
Badanie objęło 90 dyrektorów szpitali w Polsce (n=90). Byli to członkowie Polskiej Federacji Szpitali, co pozwoliło na uzyskanie stosunkowo zróżnicowanej grupy respondentów, reprezentujących szpitale:
– Zlokalizowane we wszystkich województwach (najwięcej odpowiedzi pochodziło z województwa mazowieckiego – 14%; najmniej – z lubuskiego i opolskiego – po 2%).
– O różnej formie prawnej, w tym 60% w formule Samodzielnych Publicznych Zakładów Opieki Zdrowotnej (SPZOZ) oraz 40% działających jako spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, spółki akcyjne lub inne formy.
– Zróżnicowane pod kątem organu założycielskiego: samorząd wojewódzki (34%), samorząd powiatowy (39%) oraz inne organy (27%).
Poziomy przychodów szpitali w 2024 roku wahały się od poniżej 50 mln zł (14% jednostek) do powyżej 500 mln zł (9%). Większość placówek (57%) zakończyła rok 2024 z zyskiem. Jednocześnie popularność wdrożonych systemów zarządzania jakością koncentrowała się wokół akredytacji (42%) oraz ISO (44%), podczas gdy 9% dyrektorów deklarowało brak jakichkolwiek systemów zarządzania jakością.
W badanej grupie dyrektorów:
– 60% stanowili mężczyźni, 40% kobiety.
– Najwięcej respondentów (40%) otrzymywało miesięczne wynagrodzenie brutto w przedziale 20–30 tys. zł, a około 21% w zakresie 30–40 tys. zł.
– Ponad połowa (54%) uważała swoje zarobki za „środkowe” w porównaniu z innymi dyrektorami, a 33% określało siebie w „dolnej części” stawki.
– Jedynie 26% ankietowanych miało poczucie, że obecne wynagrodzenie jest „raczej” lub „zdecydowanie” adekwatne do rynku, co obrazuje rosnące oczekiwania płacowe w kontekście wzrostu kosztów życia (37% wskazało potrzebę 20-procentowej podwyżki, a 28% – nawet 30-procentowej).
2.2. Narzędzia badawcze i procedura
Badanie przeprowadzono w formie ankiety internetowej. Uzyskane wyniki poddano analizom statystycznym z wykorzystaniem testu U Manna–Whitney’ego, testu Kruskalla–Wallisa oraz testów proporcji (Z) odpowiednio do charakteru zmiennych. Zależności między zmiennymi porządkowymi analizowano przy pomocy rangowego współczynnika korelacji Spearmana (rho). Za istotny statystycznie uznawano poziom p<0,05.
Po wstępnej selekcji (preprocessingu) do dalszych analiz zakwalifikowano pełne 90 obserwacji, co pozwoliło na uzyskanie miarodajnych wyników w kontekście zdefiniowanych pytań badawczych. Dane i wyniki analiz zostały zaczerpnięte z raportu poświęconego wynagrodzeniom dyrektorów szpitali.
3. Wyniki
3.1. Ogólna charakterystyka wynagrodzeń i satysfakcji płacowej
Najczęstsze wynagrodzenie brutto (wraz z dodatkami) mieściło się w przedziale 20–30 tys. zł (40%). Kolejne w hierarchii częstotliwości były przedziały 30–40 tys. zł (21%) oraz 15–20 tys. zł (23%). Jedynie 7% badanych zadeklarowało zarobki powyżej 40 tys. zł, a 1% poniżej 10 tys. zł.
Zdaniem 59% dyrektorów ich zarobki sytuują się w „środku” listy płac w porównaniu z całym personelem (w tym także kontraktowym, B2B), a 31% wskazywało na pozycję w „dolnej części” tej listy. W odniesieniu do porównania się z innymi dyrektorami szpitali w kraju, 33% badanych uważało, że jest w „dolnej części” płac, a jedynie 13% plasowało się w „czołówce”.
W kontekście adekwatności wynagrodzenia do rynku pracy:
– 39% dyrektorów kategorycznie uznaje swoje wynagrodzenie za nieadekwatne (odpowiedź „Zdecydowanie nie”),
– 34% uważa, że jest ono „raczej nieadekwatne”,
– 26% uważa je za satysfakcjonujące (w tym tylko 4% odpowiadających „Zdecydowanie tak”).
Badani wskazali również oczekiwany wzrost płac: 37% postuluje wzrost o 20%, a 28% – nawet o 30%.
3.2. Motywacyjny potencjał wynagrodzeń oraz benefity
Wyniki pozwoliły zauważyć, że obecny system wynagradzania z perspektywy dyrektorów szpitali jest relatywnie słabo oceniany jako motywujący do:
– zwiększania kompetencji (tylko 27% wybrało „Raczej tak” lub „Zdecydowanie tak”),
– wprowadzania innowacji (28%),
– wzrostu efektywności zarządzania środkami (36%),
– rozpoczęcia dodatkowego kształcenia (27%).
Z kolei najbardziej pozytywnie respondenci oceniali motywującą rolę płac w zakresie pozostania w obecnym miejscu pracy – 35% (zsumowane odpowiedzi „Raczej tak” i „Zdecydowanie tak”).
Wśród oczekiwań dotyczących benefitów pracowniczych dominowały:
– podwyżka pensji zasadniczej (78%),
– wprowadzenie dodatkowego systemu premiowego (40%),
– dofinansowanie szkoleń (22%),
– dofinansowanie opieki zdrowotnej (17%).
Warto jednak podkreślić, że aż 63% dyrektorów wskazało, że w razie braku wzrostu wynagrodzeń rozważa zmianę pracy, z czego 46% deklarowało możliwość odejścia w ciągu roku.
3.3. Różnice w kontekście płci
W badaniu uwzględniono porównanie odpowiedzi 54 mężczyzn (60%) i 36 kobiet (40%) pracujących na stanowisku dyrektora szpitala. Pomimo tego, że stwierdzono nieistotne statystycznie różnice w rozkładzie wynagrodzeń (mężczyźni byli częściej w przedziale 20–30 tys. zł, a kobiety – w przedziale 15–20 tys. zł), to warto zwrócić uwagę na zasygnalizowane trendy:
– Placówki kierowane przez mężczyzn częściej osiągały wyższe wyniki finansowe niż te prowadzone przez kobiety (U=735,00, p<0,05).
– Dyrektorki częściej wskazywały na potrzebę dofinansowania do szkoleń (33%) i opieki zdrowotnej (33%), co może sugerować większą wrażliwość na formy wsparcia społecznego i rozwojowego w ramach organizacji.
3.4. Wpływ wdrożenia akredytacji
W raporcie rozróżniono 38 szpitali z wdrożoną akredytacją i 52 placówki bez akredytacji (bądź z innymi systemami). Okazało się, że w porównaniu z placówkami nieakredytowanymi:
– Szpitale z akredytacją rzadziej (5% vs 21%) osiągały przychody poniżej 50 mln zł, co może sugerować, że akredytacja jest chętniej wdrażana w placówkach o wyższych przychodach.
– Jednocześnie nie było znaczących różnic w globalnym wskaźniku zysków (U=922,00, p>0,05).
– Pensje dyrektorów w przedziale 20–30 tys. zł występowały częściej w jednostkach z akredytacją (50% vs 33%), choć globalnie różnice nie osiągnęły progu istotności statystycznej (U=828,00, p>0,05).
– Respondenci z placówek akredytowanych rzadziej postrzegali swoje wynagrodzenie jako motywujące do wprowadzania innowacji (16% vs 37%) i rozpoczęcia dodatkowego kształcenia (16% vs 37%).
3.5. Różnice związane z wynikiem finansowym szpitala
Analizę przeprowadzono pod kątem ostatecznego bilansu za 2024 rok. Wśród 39 szpitali ze stratą i 51 szpitali z zyskiem:
– Placówki z zyskiem częściej miały przychody do 50 mln zł (22% vs 5%). Natomiast jednostki ze stratą częściej deklarowały przychód 50–100 mln zł (46% vs 22%).
– Względem wynagrodzenia dyrektorów nie wykazano statystycznie istotnych różnic (U=934,00, p>0,05).
3.6. Różnice w zależności od formy prawnej szpitala
Porównano 54 szpitale w formule SPZOZ oraz 36 placówek o innej formie prawnej (spółki z.o.o., spółki akcyjne, itp.). Warto odnotować:
– SPZOZ rzadziej osiągały przychody w przedziale 100–200 mln zł (15%) niż placówki „prywatne” (31%).
– Dyrektorzy w SPZOZ istotnie częściej zarabiali więcej (R=51,24) niż ich koledzy/koleżanki w placówkach o innej formie prawnej (R=36,89; U=662,00, p<0,05). Szczególnie widoczne było to w przedziale 30–40 tys. zł, gdzie dominowali dyrektorzy SPZOZ (30% vs 8%).
3.7. Różnice w zależności od organu założycielskiego
Poddano analizie także zróżnicowanie między szpitalami założonymi przez samorząd wojewódzki (31 placówek), powiatowy (35 placówek) oraz inne organy (24). Z badań wynika, że:
– Placówki powiatowe rzadziej osiągały przychody do 50 mln zł (3%) w porównaniu ze szpitalami założonymi przez inne organy (29%).
-Największy odsetek przychodów rzędu 100–200 mln zł występował wśród placówek powiatowych (40%).
– W zakresie motywującej roli wynagrodzeń do pozostania w miejscu pracy najmniejszy wskaźnik wystąpił w grupie szpitali wojewódzkich (16%).
3.8. Zależności korelacyjne
Wyniki wskazują, że spośród analizowanych czynników (m.in. staż na stanowisku, całkowite przychody szpitala, wysokość wynagrodzenia) jedynym istotnym statystycznie związkiem był ujemny związek między poziomem zarobków dyrektora a jego motywacją do rozpoczęcia dodatkowego kształcenia (rho = –0,208, p<0,05). Oznacza to, że im wyższe zarobki, tym mniejsza skłonność do podejmowania dalszej edukacji.
4. Dyskusja
Przedstawione wyniki potwierdzają, że wynagrodzenia dyrektorów szpitali w Polsce są silnie zróżnicowane. Choć najczęstszy poziom brutto plasuje się między 20 a 30 tys. zł, zauważalne jest także niemałe grono osób zarabiających ponad 30 tys. zł (łącznie 28%) oraz stosunkowo duży odsetek kadry (31%) określający się w „dolnej części” płac w kontekście wynagrodzeń w swojej placówce.
Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi kluczowe wydaje się niskie poczucie adekwatności zarobków do sytuacji rynkowej (zaledwie 26% określających je jako „raczej tak” lub „zdecydowanie tak”). W kontekście ciągłych zmian organizacyjnych i finansowych w sektorze opieki zdrowotnej rodzi to pytania o spójność polityki płacowej, a także o mechanizmy wynagradzania.
Ważną implikacją jest wniosek, że systemy wynagrodzeń nie zawsze sprzyjają tworzeniu klimatu innowacyjności oraz rozwojowi kompetencji zarządczych. Co więcej, badanie wskazuje, iż wyższe wynagrodzenia mogą ujemnie korelować z chęcią do podejmowania dodatkowej edukacji – co w pewnym sensie można interpretować jako stabilizację na wysokim poziomie płac, niekoniecznie wspierającą dalszy rozwój.
Zwrócenie uwagi na formę prawną szpitala wskazało, że dyrektorzy w formie SPZOZ odnotowują wyższe płace, co może wynikać z uwarunkowań ustawowych, większej skali działania szpitali publicznych lub specyficznego podejścia samorządów do kształtowania wynagrodzeń dyrekcji. Z kolei wynik finansowy (zysk/strata) nie ujawnił wyraźnych różnic w poziomie płac, co może sygnalizować brak silnego powiązania efektywności ekonomicznej z systemem wynagrodzeń dyrektorów.
W wymiarze benefitów badani najczęściej wskazywali na potrzebę podwyżki płacy zasadniczej i dodatkowego systemu premiowego. Jest to zbieżne z kontekstem rosnących kosztów życia i oczekiwań co do wyraźnego wzrostu wynagrodzeń. Część dyrektorów, zwłaszcza kobiet, sygnalizowała potrzebę dofinansowania szkoleń i dodatkowych świadczeń medycznych, co może odzwierciedlać bardziej prospołeczny lub proszkoleniowy styl przywództwa wśród liderek placówek.
5. Wnioski i implikacje praktyczne
- Zróżnicowanie wynagrodzeń
Wynagrodzenia dyrektorów w polskich szpitalach są zróżnicowane, jednak ich rozkład pozostaje w pewnym stopniu skorelowany z formą prawną placówki. Dyrektorzy SPZOZ zarabiają, statystycznie rzecz biorąc, więcej niż ich odpowiednicy w innych formach prawnych. - Poczucie nieadekwatności zarobków
Większość dyrektorów uważa, że ich pensje są nieadekwatne do sytuacji rynkowej. Jest to alarmujący sygnał dla podmiotów tworzących politykę kadrową w służbie zdrowia, zwłaszcza w kontekście możliwego odpływu doświadczonej kadry zarządzającej w kierunku innych sektorów lub poza granice kraju. - Niski poziom motywującej roli płac
Wskazane dane sugerują, że obecne systemy wynagrodzeń nie wywołują silnej motywacji do rozwoju kompetencji, wdrażania innowacji czy poprawy efektywności wykorzystania środków. Brak silnych mechanizmów motywacyjnych w płacach ogranicza potencjał poprawy jakości i innowacyjności w szpitalach. - Rola benefitów pozapłacowych
Wzrost oczekiwań wobec benefitów (szkolenia, opieka zdrowotna, premiowanie) wskazuje, że zintegrowany system wynagrodzeń powinien obejmować zarówno konkurencyjną płacę zasadniczą, jak i różnorodne formy pozapłacowe. Szczególnie istotne może być wsparcie rozwojowe i szkoleniowe, które wpływa na utrzymanie menedżerów w sektorze publicznym. - Wpływ akredytacji i wyników finansowych
Choć sama akredytacja wydaje się skorelowana z wyższymi przychodami i częściej spotykaną płacą w przedziale 20–30 tys. zł, nie przekłada się to automatycznie na wyższe wartości wynagrodzeń w szerszej skali, ani na silniejszą motywację do innowacji. Ponadto brak istotnych różnic w poziomie płac w zależności od tego, czy szpital odnotował zysk czy stratę, wskazuje na niewielkie sprzężenie zwrotne między kondycją finansową placówki a gratyfikacją jej kierownictwa. - Konieczność dalszych badań
Wyniki stanowią punkt wyjścia do głębszej refleksji na temat powiązań pomiędzy wydajnością szpitali a polityką wynagrodzeń kadry zarządzającej. Warto pogłębić analizę z uwzględnieniem czynników, takich jak: wielkość zatrudnienia, specyfika profilu medycznego, czy poziom zadłużenia placówek.
6. Podsumowanie
Przedstawione wyniki badań dostarczają kompleksowego obrazu sytuacji płacowej oraz oczekiwań motywacyjnych wśród polskich dyrektorów szpitali. Wskazują na potrzebę usprawnienia systemu wynagrodzeń i poszukiwania rozwiązań, które z jednej strony wzmocnią motywację menedżerów do innowacyjnych działań i rozwoju kompetencji, a z drugiej – zrównoważą rosnące koszty życia i wymagania co do standardu zarządzania placówkami medycznymi.
Zarówno w kontekście zdrowia publicznego, jak i zarządzania zasobami ludzkimi (HR) wyniki sugerują, że efektywne i konkurencyjne wynagrodzenie menedżerów stanowi kluczowy czynnik decydujący o jakości opieki zdrowotnej oraz stabilności i rozwoju całego sektora medycznego w Polsce.
Pobierz raport klikając w okładkę poniżej
